책소개

◆ 취합해온 경영정보를 공유재산으로

다임러의 본사로부터 '경비를 줄여 생산성을 올리고 이익률을 개선하라'는 과제가 주어졌을 때 저자가 도쿄에 돌아가서 소집한 사람들은 정보시스템부의 사원들이었다. 전자화 되어있지 않아 검색이 곤란한 사내 경영정보. 독일인 사원의 대부분이 매니저나 임원이기 때문에 생기는 언어적, 문화적 차이. 사내 외의 정보교환을 순조롭게 하기 위해서 테크놀로지를 활용하려고 생각한 것이다.


◆ 전자메일도입과 정보공유시스템으로 사원의 의식도 변화

원래 독일에서 공인회계사였던 저자는 정보와 기술에 관한 업무경험은 ＭＢＪ의 부사장에 취임하기까지는 전혀 없었다. 그러나 그러한 점이야말로 저자가 ＭＢＪ에서 ＩＴ개혁의 선봉장이 될 수 있었던 커다란 강점이 아닌가 생각한다. ＩＴ의 기술적인 가치를 전문가처럼 인식하고 있지 않았기 때문에 ＩＴ를 철저하게 수단으로 보고 자신과 회사의 업무성적을 개선하는 도구로서 사용하려고 하는 단순하고 명쾌한 시각을 지닐 수 있었던 것이다.


◆ 1인 1PC정책이 직원들을 의욕적으로 만든다

경영개혁을 실현하기 위해서는 우선 전략목적을 세우지 않으면 안된 다. 기업의 내외에서 어떻게 ＩＴ를 활용하고 경영을 개선해 나갈 것인가 등의 넓고 깊은 수준의 목표를 세울 필요가 있다. 기업이 아무리 정보분야에 투자하여도 그와 동시에 모든 업무절차를 재검토하지 않으면 생산성 향상은 기대할 수 없다.


◆ 커뮤니케이션을 중시하는 FOLLOW UP전략

ＭＢＪ는 여러 난관을 돌파하면서 ＩＴ혁명을 수행하여 왔지만 난관을 돌파했기 때문에 다음에 해야 할 목표가 있다. 그 목표를 향해 전사원이 나아갈 수 있도록 지원해 주는 것이 경영진의 일인 것이다.

１．<치명적인 실수>를 피한다.

２．커뮤니케이션의 벤치마크를 작성한다.

３．전사원을 <훌륭한 커뮤니케이터>로 육성한다.

４．사원의 <지식의 상실> 때문에 회사가 피해를 보는 일이 없도록 한다.

저자소개

1953년 독일 태생
Saraland주립대학에서 MBA,Rheinland주립대학에서 Ph.D를 취득 후 81년부터 다임러 벤츠사의 세무부문에서 근무. 
87년 회계사사무소 도쿄지점에 근무하기 위해 일본에 옴.
90년 메르세데스 벤츠 일본에서 재무담당사원으로 취임. 95년에 상급부사장이 됨.
99년 다임러 클라이슬러 일본에서도 상급부사장을 역임.
2000년, 미쯔비시자동차 상급집행임원으로 취임.

목차